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以人力资源创造竞争优势 薪酬设计网

日期:2018-08-05 18:13:30 / 人气: / 作者:

薪酬体系设计 薪酬设计 薪酬设计网薪酬设计网 进入新经济时代,企业的HR经理应该扮演什么角色?今年在美国结束的"ASTD",即世界范围内的培训与发展研讨会上,各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理,进行了广泛的研讨。专家认为:未来五年,人力资源管理必然发生革命性的变化。

  为了让企业的HR尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战,华点通51e-training培训网站主办的"前进21世纪人力资源研讨会",在成功的组织了第一届研讨会以后,又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是:分享和研讨人力资源管理和培训的大趋势,迎接新经济对人力资源管理的挑战。

  以下是本次研讨会的部分内容。

  怎样认识"动态资产"

  从人力资源的角度来讲,人们已经产生一种共识,那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在,人力资源不仅是企业最珍贵的资产,而且应该是唯一"动态的资产"。

  一个企业,无论是土地,还是设备,还是流动资金,他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属于静态资产,钱是不会跑的,它又没有长脚。如果说钱会跑,是因为有人去动他,所以不是钱的问题,仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的,即使是被投资于很好的项目,也是人做的决定,也是由人在那里管理。所以,唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。

  今天的主题就是人力资源是唯一的动态资产,在价值上超过了所有其它资产。

  人力资源经理怎样树立"变"的意识

  不论是新经济还是旧经济,还是知识经济,都有一个共性,即"变"是唯一的"不变"。以前我们通常把企业经营过程中,遇到的变化的情况,都按非常规情况处理,把"变"看成例外管理。人们的口头禅是"计划赶不上变化"。因而,人们往往在变化了的情况下,显得措手不及,甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中,保持有利的态势?最重要的就是牢固的树立起"'变'是一种常态"的管理意识。在做计划时要把"变"加进去,薪酬设计网,要把管理"变"的能力当作常态,要积极主动地去推动变革。

  对HR经理来讲,在新经济时期面临最大的挑战是人格的分裂。因为除了自然力以外,所有的"变"都是"人"造成的"变"。过去HR经理重要的工作是设法稳定组织,HR的考核指标之一就是人的流动性越低越好。然而,当"变"成为常态的时候,要求HR经理们,积极主动的参与"变"的过程,以正常的心态推动变革。

  怎样在"变"中运作

  在新、旧两者之间如何保持平衡?这是传统的HR经理们遇到的新问题。传统观念下,HR经理们的中心工作之一,就是安抚人心,保持稳定,使企业的经营管理行为,维持在稳定的状态下。而新经济时代赋予HR经理的使命,是怎样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。怎样扮演好这一角色?对HR经理来讲,一是准确把握现代理念的思维模式;二是创造可操作性的实施方法,从概念到方法有机的整合在一起。

  管理学的一代宗师Peter Drucher说过:企业是一种人的组织,他由人而组合,也由人而破坏。中国字里的"企"字,就是由"人"和"止"构成,把"人"拿掉,企业就终止了。也是这句话的意思。

  怎样理解"人财"的价值

  在过去,一提到企业管理,就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理,而常被人疏忽和遗忘的是"人财"的投资。现在多数管理者已经在讲"以人为本"。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到"本"就完了,这仅仅是回到了原点,真正使"人才"转变成"人财"。还要以此为出发点。

  归宿在哪里?怎样实现人财的价值?解答者以问题,我们还要探讨"价值"的来源。在农业经济时代是"有土斯有财",所以在以土地为重要资产的年代,土地的所有形式、怎么分配?是公有制还是私有制?私有制有多大?公有制是不是能解决问题?等,成为那个时代构成价值的根本。在工业经济时代,是"有财斯有财"。以金钱作为资本,只有"钱"才能滚出"钱"来。而在新经济时代,是"有士斯有财";同样是创造财富,随着时代的不同,创造价值途径也随之在改变,最有价值的部分。已经转移到"士"--人才的身上。当然这里所指的"士",不一定是读书的人才可以称之为"士"。这里所指的是广义上的人才。

  人才在哪里?

  "天生我才必有用"。在过去的职场里,一般是以男性为主流,现在是男女平等。我们曾做过粗略的调查:现在HR管理中,有一半的是女性。可见"人才不分男女"。

  知识经济时代,人才的年龄越来越年轻化,互联网企业更明显一些。二战后的"婴儿潮"一代,是在苦难中成长的,历史的局限性使他们中的绝大多数形成一种"求稳怕乱"的思维模式;他们认为有一碗饭吃就不错了,在时代的变迁中只求安稳。在他们兢兢业业为之奋斗的事业上,渴望在组织的金字塔中一层一层的去发展;他们讲求真实,包括职称、薪俸等实实在在的东西。

  而新的一代没有经历过动乱,成长是平稳的,在生活中追求的是多姿多彩。他们不愿意安稳的生活在一潭死水中,愿意在流动中实现自己的价值。观念的变迁产生了许多"CXO"。过去的工作资历在10年以上,就要发一个什么"证"了。现在互联网企业超过一年就"好资深"了。所以说人的组织成分在变,薪酬设计,其包含的价值也是不一样的。所以,Y时代也不在以年龄或资历来确定人才的价值。
怎样实现人才的价值?

  1、组织的变迁

  在传统观念中,人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等,都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目,或项目的那一部分。所以,团队的组建结构和形式,几乎无所不在。人才个人的价值,只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。

  传统观念中人们所适应的工作形式,是很单一的,认为工作的分工越细,效率越高。比如HR管理部门,做薪资就是做薪资,搞招聘就是搞招聘;而现在是随着质的变化而变化。变化的结果,则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如,矩阵式组织形式,就是比较创新的一种;在矩阵式组织结构中,一个人有不同的角色,既可以直线属于某个主管,又同时属于其他任务编组或项目,是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能,使每个人的专业技能,更有效的发挥出来。

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